Damiano Guidolin, nuovo DG ASA: Capitale umano e metodo i punti cardine della ripartenza

Una sfida, quella a cui è stato chiamato, maturata già da diversi anni dal precedente management, consapevole della necessità di dover modificare i paradigmi aziendali ormai consolidati per traguardare nuovi obiettivi di sviluppo. Scegliere un manager che avesse una rilevante esperienza internazionale nella gestione di realtà molto strutturate e caratterizzate da dinamiche complesse era la soluzione corretta.

Damiano, una responsabilità non da poco quella che si è assunto, considerato che ASA si presenta già come una realtà solida e profittevole…
La sfida è proprio questa: da un lato la necessità di crescere per rimanere un player di riferimento in un mercato globale e dall’altro la volontà di mantenere i risultati già di valore costruiti dal precedente management, attraverso l’introduzione progressiva di nuovi tools tecnologici innovativi e nel contempo di metodiche organizzative oggi disponibili e tarabili anche su aziende di dimensioni medie come ASA. Grazie al lavoro svolto da chi mi ha preceduto, qui non si tratta di rivoluzionare tutto ma di attivare un processo evolutivo per stare al passo con i tempi, che metta l’accento sulla valorizzazione ed empowerment delle nostre figure professionali interne, molte di ottima competenza e di consumata esperienza, ma soprattutto sulla consapevolezza della loro responsabilità diretta degli eventi aziendali, riconoscendogli la gestione diretta del proprio lavoro e la centralità del ruolo. Per far crescere ASA non solo in dimensioni ma anche in efficienza e performance, ho subito ravvisato la necessità di shiftare dal classico stile di “gestione direttiva” ad un più moderno e strutturato stile di “gestione e controllo” che, utilizzando adeguati strumenti di supporto e coaching, sviluppa progressivamente nel management team le adeguate capacità di leadership e di delega verso il basso. 

Primo step di questo circolo virtuoso è stata l’intercettazione o la conferma delle figure-leader da mettere in prima linea.
Lavoro non difficile, perché come ho già detto, il capitale umano di ASA è ricco in competenze e capacità, ma possiede anche un insito desiderio di crescere e migliorarsi. Dare loro “peso e spazio” equivale a vederne sprigionare l’energia e la creatività, che poi fanno sempre la “grande differenza” in qualsivoglia progetto aziendale, grande o piccolo che sia.

Coinvolgimento che va di pari passo con la necessità di creare dei team capaci di interfacciarsi in modo fluido ed efficace.
Creare un linguaggio comune a tutta l’azienda è sempre una bella impresa: i membri dei diversi dipartimenti amano usare il proprio “idioma”, ma in questi tempi incerti di VUCA (Volatilità, Incertezza, Complessità, Ambiguità) per padroneggiare la crescente complessità è molto più importante che ci siano anche dei “protocolli” di scambio informativo con gli altri comparti e che siano consolidati e altrettanto comprensibili. Una sorta di “esperanto aziendale” che venga compreso e parlato da tutte le risorse di ASA, senza distinzione di ruolo o di settore, essenziale per ottenere una interazione più funzionale ed efficace al raggiungimento dei nostri obiettivi.

Obiettivi che, in senso esteso, parlano anche di contaminazione e inclusività…
Le idee di valore prendono forma soprattutto in ambienti in cui la diversità è considerata ricchezza, in cui l’empatia è la chiave di volta per la comprensione reciproca ed in cui il rispetto dei tempi e delle scadenze sono la strada maestra  da seguire per dare forma a progetti che possano fare veramente la differenza tra mediocrità ed eccellenza.

Una visione “quasi Zen” ed in cui si legge molto della sua storia professionale che, per 10 anni, l’ha portata a lavorare in Cina. Cosa le ha insegnato quell’esperienza?
Dal punto di vista professionale e a valle del conseguimento del mio MBA nel lontano 2005, è stata una “scuola pratica di management” senza eguali per imparare a gestire organizzazioni progressivamente sempre più grandi, talvolta già esistenti ma non performanti, oppure altre volte da creare da zero e far crescere, “da greenfield” come diciamo noi in gergo. Dal punto di vista umano, invece, mi ha imposto un adattamento ad una cultura relazionale “aliena” e spersonalizzata, anche in ambito lavorativo, profondamente diversa da quella delle mie origini. Tornato in Italia dopo un decennio vissuto alla velocità della luce, ho dovuto reimparare a convivere con tempi aziendali più lunghi ed anche a  ridare un “nome e cognome” alle persone, per rivalutarne la centralità e apprezzarne la personalizzazione dei rapporti, sia fuori che dentro all’ambiente lavorativo.

Dal capitale umano siamo partiti e a quello torniamo.
Perché da quello tutto parte, specie in aziende che come ASA non sono “capital intensive”, non hanno cioè prevalenza economica di asset materiali, di macchinari o di impianti. Infatti in azienda e prima del mio arrivo, non a caso era già partito il progetto #ASApeople con cui  si voleva dare “spazio al racconto” delle persone che vi lavorano, cercando di metterne in luce, oltre alle competenze, anche le passioni ed i desideri delle singole personalità in azienda. 

Azienda da cui si è sentito subito accolto…
Ho cercato di entrare in punta di piedi, consapevole di dover prima “apprendere” le nuove e specifiche dinamiche di settore, per riuscire poi a portare valore aggiunto. Ho adottato un approccio che tecnicamente si definisce di “soft turn-around” e che si utilizza per portare il cambiamento in realtà che non hanno problemi contingenti di profittabilità ma che per mantenerla nel futuro devono però cambiare pelle ed adattarsi a diverse e nuove metodiche operativo-organizzative. Lo stesso vale per il sottoscritto: abituato a interfacciarmi con realtà che della velocità esecutiva e decisionale facevano la regola, mi sono trovato a ridisegnare alcune delle mie modalità di intervento. ASA è un mondo diverso rispetto a quelli con cui mi sono confrontato finora: la sua spiccata complessità e sofisticazione, però, se correttamente gestite, possono trasformarsi davvero in una grande ricchezza da capitalizzare per un futuro roseo.

Il cambiamento spaventa?
Nel caso di aziende di analoghe dimensioni, ma soprattutto qui in ASA, preferisco dire che il cambiamento richiede a tutti grande coraggio e capacità di osare, ma nel contempo anche un grandissimo rispetto per la nobile “storia” su cui si innesta.