De la construction de réseaux internationaux au développement de nouvelles technologies, le manager raconte les défis relevés chez ASA et la valeur des relations dans la croissance de l'entreprise.
Il y a ceux qui voient le travail comme une simple séquence de tâches, et ceux qui en revanche le vivent comme une mission stratégique, comme une série de défis qui s'enchaînent, comme une séquence de développement de projets et d'objectifs à atteindre, dans lequel les relations humaines jouent un rôle fondamental.
C'est précisément sur sa capacité à créer des relations, à générer un réseau de valeur et à mettre en lien des personnes et des idées, que Roberto Terruzzi, milanais « de cœur » et habitant de Viareggio, collectionneur d'uniformes militaires et passionné de l'histoire liée à la Seconde Guerre Mondiale, a structuré son parcours professionnel. Un parcours qui puise ses racines dans un diplôme en ingénierie biomédicale à l'École Polytechnique de Milan, et qui se poursuit avec une série d'expériences dans des entreprises de premier plan du secteur médical, pour aboutir en 2013 à son arrivée chez ASA.
Et au milieu un arrêt au stand - l’inscription à la formation d'officier de l'Armée, avec une spécialisation en transmissions durant son service militaire, ndlr - qui a contribué à dessiner sa manière d'aborder des sujets complexes et de les gérer.
L'expérience militaire a été intense et hautement sélective : 180 au départ, 70 à la fin. Par la suite, en tant que commandant de compagnie, vous avez dirigé 200 personnes, entre soldats de troupe et sous-officiers de carrière. Quels enseignements en avez-vous tiré ?
J'ai appris sur le terrain ce que veut dire gérer les urgences, coordonner des ressources humaines complexes et prendre des décisions rapides sous pression. J'ai aussi compris à quel moment l'écoute et l'empathie sont des facteurs à ne pas négliger pour créer de la compréhension et de la cohésion au sein du groupe et dans les relations entre les personnes. Mais pas seulement. Lorsque l'on dirige des personnes qui compte sur nous et qui nous font confiance, le sens des responsabilités qui en découle est puissant, tout comme l'obligation de transmettre ce que l'on a appris à notre tour. Générer des cercles vertueux capables de favoriser le développement commun est probablement l'enseignement le plus important que j'ai essayé de transmettre à mes hommes durant cette période, et qui me sert encore aujourd'hui d'inspiration.
Ces « bonnes pratiques » et ces sensibilités sont-elles aussi visibles dans votre approche professionnelle ?
J'aime à penser que oui. Savoir prendre des décisions rapides dans des situations critiques, assumer l'entière responsabilité du résultat obtenu et des personnes avec qui l'on travaille, garder une posture analytique détachée face à des moments de crise, mais aussi anticiper en les prévoyant et se préparer pour y faire face, sont le b.a.-ba des personnes qui occupent mon poste. Un poste qui pour faire autorité, requiert aussi une capacité à générer un esprit de corps, pour paraphraser mon passé dans le domaine militaire. L'autorité formelle conférée par un titre est utile mais il ne suffit pas : il faut comprendre qui l'on a en face, le valoriser et créer une confiance réciproque.
Et c'est sur ces bases que vous avez structuré votre premier défi chez ASA, où vous êtes arrivé après une longue expérience de direction commerciale chez EB Neuro, filiale d'Esaote. Un poste que vous avez retrouvé dans l'entreprise dans laquelle vous travaillez encore maintenant...
Lorsque je suis arrivé chez ASA, l'entreprise avait lancé le processus pour développer sa présence internationale. En Europe, en particulier, il y avait beaucoup à structurer. Le premier défi, que, je peux dire aujourd'hui être fier d'avoir remporté, a été celui de créer un réseau de personnes et de partenaires dans les différents pays avec lesquels pouvoir échanger. Des entreprises qui avaient la même vision que nous, qui étaient prêtes à écouter et à collaborer. Des interlocuteurs qui comprenaient non seulement la qualité de nos projets, mais qui reconnaissaient aussi notre crédibilité et étaient prêts à parier sur nous.
Un « esprit de corps » que vous avez atteint de quelle façon ?
Être présents et fiables, donner des réponses concrètes, être transparents et dignes de foi permet de créer des liens de confiance forts. J'ai toujours basé les relations sur ces piliers, aussi bien avec nos distributeurs, qu'avec les professionnels – des kinésithérapeutes et des vétérinaires - avec lesquels j'ai échangé. En partant de là, nous avons pu définir des groupes de travail capables de viser les mêmes objectifs et de mettre à disposition leurs compétences individuelles pour obtenir un résultat qui soit véritablement partagé. Mon objectif a toujours été de créer une base de départ solide, de réunir les bons partenaires et de faire équipe. Le succès n'arrive jamais par hasard : il demande du dialogue, de la confiance et une forte volonté de s'impliquer de la part de tous.
Une approche que vous avez appliquée au fil des années dans la division humaine et vétérinaire d'ASA et qui vous a valu la confiance de la direction, de la précédente comme de l'actuelle. Vous avez participé à plusieurs occasions au développement de nouveaux projets, qu'il s'agisse de l'ouverture de nouveaux marchés, de divisions de l'entreprise ou de dispositifs. Quels sont les défis les plus significatifs ?
En réalité, tous, mais d'une manière différente. Le défi d'avoir un rôle significatif dans le développement de la division vétérinaire d'ASA, qui a commencé en 2016 et qui s'est poursuivi progressivement et avec des fonctions différentes jusqu'à nos jours, est sans aucun doute celui où je me reconnais le plus. La naissance de Blazeris® en est le meilleur résultat...
Ce nouveau dispositif destiné à la chirurgie vétérinaire est un défi remporté ou un jalon de votre carrière ?
Les deux, parce qu'il m'a amené à me remettre en question, à acquérir de nouvelles connaissances et compétences, à devoir structurer de nouveaux canaux de collaboration avec des professionnels du secteur vétérinaire, à concevoir des stratégies de pénétration du marché qui ne se limitent pas aux présentations classiques de produit mais qui seraient structurées et qui impliqueraient aussi la partie formation de l'entreprise. Mais pas seulement. Il m'a permis de travailler avec une équipe interne vraiment compétente et soudée, prête à échanger avec les collègues de la société mère El.En. pour créer ce qui aurait été encore inimaginable, ne serait-ce qu'il y a 2 ans, chez ASA.
